私人财富管理师 | 新形势下信托财富管理的组织架构转型...
导语为实现2035年远景目标，财富管理行业肩负着居民财富积累的重要使命。基于信托受托人制度的定位，随着资管行业的发展以及居民对信托理念的理解不断深入，信托财富管理的优势正在逐步显现，成为财富管理行业中的重要角色。在“资管新规”“资金信托管理办法”、信托“新三分类”等政策文件的指引下，信托财富管理业务步入“强监管”时代，机遇与挑战并存。在现有环境下，组织机构的敏捷转型或将成为目前信托财富管理和资产管理整装再出发的重要支点，也是整个信托行业和信托公司在当今资本市场环境下生存的充要条件，尤其是在我国财富行业发展初期，组织架构、激励制度、管理机制的推动引导作用更加凸显。https://p3-sign.toutiaoimg.com/tos-cn-i-qvj2lq49k0/6e51302deb5649de973ff4d56aa45d3f~noop.image?_iz=58558&from=article.pc_detail&x-expires=1681454358&x-signature=FNtZml4QHjayr0URB7J6jUbbx4o%3D来源 | 公众号：私人财富管理师PWM
一一信托财富管理的展业模式
当前，信托财富中心的主要展业模式如表1所示。https://p3-sign.toutiaoimg.com/tos-cn-i-qvj2lq49k0/397bcdb49d0e47b3900692c2f88a3cfb~noop.image?_iz=58558&from=article.pc_detail&x-expires=1681454358&x-signature=Ks85oXFGtJpR3RRURzK8uXY3RmY%3D
在市场竞争激烈、产品同质化的金融零售行业，通用规则是产出=人力×人均产能，夯人头或提人效是盈利法门。根据观察调研，人数和人均发行规模/收入是较显性的指向指标，头部成熟信托财富管理中心均在近几年放慢人员和网点扩张脚步，而是花大气力聚焦于内涵式的提能增效。内涵式发展包括：线上化办公展业(包含CRM、APP科技建设)、智能投顾/资产配置、品牌文化客群建设、组织架构设计(扁平化沟通、协同化目标导向)、管理机制升级、人员绩效考核等。下文着重探讨信托财富管理的组织架构转型问题。
二传统信托财富管理组织架构的特点与问题
传统信托财富管理中心的组织架构仍然以垂直型多科层结构为基础，可以概况为“总部中后台职能+区域前台营销+特定战略部门”模式，部门间基于业务开拓和基本职能进行划分。总部中后台职能：在信托总部设立中后台承担全部财富中心的产品创设、产品发行、客户运营管理等工作。区域前台营销：在全国设立多个前台营销团队负责产品销售，对接个人与机构资金。特定战略部门：主要包含家族信托、投研团队、产品创设、科技团队、品牌运营等，代表了各信托公司在财富管理方面的主推方向和战略意图。前中后台统一受财富管理中心总部垂直管理，部分公司还设有区域或业务条线进行矩阵式管理。信托公司财富管理中心的组织架构设置普遍处于初级阶段，多数机构的组织架构设计并未充分体现对于财富业务的战略性投入，主要表现为重前台轻中后台、重短期效果轻长期效能、重资源变现轻人员成长、重客户数量轻客群质量、重资产搬运轻产品设计、重卖方销售轻资产配置等特点。目前，关于财富管理行业，尤其是信托财富管理的组织架构研究文献极少。笔者访谈了多家信托财富公司的从业人员，在财富中心组织架构建设问题上，从业者普遍“吐槽”组织流程长，审批角色太多；部门间缺乏协同、沟通效率低、难以把握市场机会、干成一件事很难；营销团队越来越多，区域与总部存在严重信息不对称；总部战略导向与基层人员价值认知出现断层、业务开拓缺乏清晰目标和计划规划；组织架构需要根据市场环境及时变革等。因此，关于传统信托财富管理中心的组织架构问题，可概括为以下几点：笨重财富管理业务近年来发展迅速，但传统组织架构跟不上业务发展需要。客群输入、产品筛选、研究能力、人员考核权限等职能分散于信托内部多个部门和区域之间。传统定型的部门职能无法跟随监管、市场、行业变化迅速“转身”。低效财富管理业务是一个多角色业务类型，需要高效的部门间沟通协同机制，甚至需要一定程度的绩效共担和利益让渡。传统组织架构层级较多，不够扁平，汇报线、审批流和信息流以单向通道传递为主，垂直型多科层结构阻碍了效能提升。无序前台营销部门无序扩张，既有资源无法满足财富顾问的持续招聘和频繁流动；区域网点缺乏统一战略引导和管理支撑，统一战术指导不足，区域自我成长中业绩存在差异，发展水平分化显现。
三信托公司财富管理组织架构的转型选项
当前，头部银行和券商财富管理机构的组织架构整合进程较快，业务适配性强，对于信托财富管理中心的组织架构转型具备重要参考意义：首先，银行业作为传统财富管理机构，其私人银行业务已发展多年，在客户体量和网点布局方面具备先发垄断地位。部分银行采用“大部制”，建立了财富管理平台部进行统筹规划以实现内部协同。其次，券商机构大多是将原有经纪业务部门直接改组为财富管理部，整个证券行业正从Flow-Oriented(以交易流量为导向)的经纪业务向AUM-Oriented(以产品保有量为导向)的财富管理业务模式转型。头部券商财富业务近年来通过“部落制”改革和敏捷组织，使员工在跨职能、自我组织、自我学习的协作团队中工作。
业务导向总部新设业务团队/部门更加基于切实战略需要信托公司财富管理新设团队/部门要更加高效敏捷，能够切实满足客户、行业、市场、监管发展及公司战略、业务的要求。在传统中后台部门职能基础上，增设如数字化人工智能、投研投顾、品牌客户、产品设计方案解决、财富服务管理信托等新兴业务团队/部门，新兴业务团队/部门可以是临时团队也可作为常设部门，甚至可作为计划单列部门或总经理直管部门；可以是组织实体也可以是治理结构。新兴业务团队/部门的成立以战略导向、事件驱动、任务解决为基础。这种新兴组织形式在管理学角度称为“项目管理办公室”(Project Management Office，PMO)，其代表了一个管理结构，它对与项目相关的治理过程进行了标准化，并促进了资源、工具、方法和技术的共享。成熟不松散、独立有联系、能拼有效率、集团式作战是一个财富管理中心PMO的理想状态。从根本上，赋予PMO团队调动资源的能力、底气、方法与渠道，从弱矩阵到强矩阵，扁平化组织层级，全面提升横向纵向的管理能力和经营效率。
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